Nous avons rencontré Valérie Stefenatto,  directrice ‘Markethic’, Bernard Eymael, responsable commercial et Vicente Balseca Hernandez, du département éthique au sein de la chocolaterie GALLER (Liège). Atouts, gouvernance et stratégie, cette rencontre fut l’occasion inédite d’aborder les enjeux du développement durable avec une entreprise en pleine transition.

AWEX : Bonjour à tous les trois. Avant de parler « développement durable », pourriez-vous nous conter rapidement l’histoire ‘Galler’ ?

Valérie Stefenatto (VS) : Galler, comme vous le savez peut-être déjà, a été fondée en 1976 par Jean Galler et s’est rendue célèbre pour ses barres de chocolat fourré, d’abord vendues en boulangerie puis plus tard en grandes surfaces. Nos premières boutiques sont apparues à partir de 1995 avec l’ouverture de la plus célèbre, celle de la Grand-Place de Bruxelles. En 1994 nous sommes également devenus fournisseurs brevetés de la Cour de Belgique. Ce qui a fait notre renommée par rapport aux autres chocolatiers, c’est un choix de recettes originales, une large palette de saveurs privilégiant le goût et la noblesse des ingrédients, avec comme spécificité un contraste entre un chocolat de couverture qualitatif et un fourrage travaillé à l’instar d’une praline.

AWEX : Et comment Galler a construit son image de marque à l’international ?

Bernard Eymael (BE) : La Belgique étant un petit pays avec un marché restreint, nous avons commencé à nous exporter vers les marchés voisins, France et Grand-Duché de Luxembourg en tête. Un cas de figure finalement assez courant pour une PME wallonne. A la fin des années 90, nous avons abordé le marché japonais puis nous avons continué à nous structurer durant les années 2000 sur l’Asie (Chine, Corée du Sud) et le Moyen-Orient. Le Japon est toutefois resté toutefois notre principal marché en Asie, au point d’être devenus un chocolatier de référence dans l’archipel. Cette expérience nous a appris à mieux appréhender les goûts des consommateurs étrangers. A l’échelle d’un continent comme l’Asie, les attentes des japonais, chinois et coréens sont très différentes. Nous avons fait le choix stratégique d’aller chercher 10% de croissance au Japon plutôt que de de ratisser un nombre important de pays et effectuer des ventes plus modestes et rester une marque confidentielle. Actuellement, nos ventes se réalisent à 25% à l’export et le reste en Belgique.

AWEX : Parlons développement durable. En découvrant le nouveau visage de Galler, nous pouvons y trouver de multiples références. Avez-vous opéré un changement de vision, de stratégie ?

VS : Nous avons revu totalement notre stratégie fin 2018 suite à la quasi-faillite de Galler. L’ancien directeur général est alors appelé à l’aide pour relancer l’activité. Il pose quelques conditions dont celle de pouvoir faire de la chocolaterie une entreprise à raison d’être. Les équipes se sont directement approprié le projet. En parallèle, nous avons travaillé sur un nouveau souffle pour la marque avec un nouveau positionnement et une nouvelle identité. Nous avons souhaité nous recentrer sur des valeurs qui nous définissaient réellement vu le tonnage important que nous produisons, nous espérons réellement faire bouger les lignes et que d’autres nous suivent dans la démarche.

Vicente Balseca Hernandez (VBH) : Nous avons estimé qu’il relevait de notre devoir de devenir une entreprise à « raison-d’être ». : Soyons honnêtes, nous souhaitons tous un futur durable donc nous devons nous impliquer dès maintenant. Nous avons construit une nouvelle approche entrepreneuriale basée sur la convergence d’intérêts au service de la société dans son ensemble, pas seulement sur les aspects financiers. Nous avons construit notre stratégie autour de 4P:"People, Profit, Planet, & Purpose", et donc pris toute une série d’engagements à 360° pour servir notre raison d’être : « Incarner dans le monde du chocolat une approche entrepreneuriale basée sur la convergence d’intérêts pour bâtir un monde équitable et durable ».

VBH : Nous avons également répondu à un constat assez logique économiquement parlant, notre entreprise a besoin de sa matière première donc elle se doit de durabiliser le cacao et sa filière, sinon il disparaîtra à cause de la dégradation de son environnement et des effets du changement climatique. Nous avons donc la responsabilité de prendre soin de nos ressources, de ne pas agir en prédateur.

AWEX : Comment ce changement s’est-il concrétisé ? L’adhésion du personnel est-elle primordiale ?

VBH : Elle est indispensable. Quand une entreprise a assimilé les fameux 3P ; elle se doit d’obtenir l’adhésion des parties prenantes. Dans l’idéal, le personnel doit même avoir été associé à la démarche de transition. Chez Galler, nous allons vers une forme d’autogouvernance, ou de gouvernance agile, qui amène l’ensemble des collaborateurs à prendre plus d’initiatives et de décisions que dans le cadre de leurs fonctions initiales. Pour y parvenir, nous avons mis en place un programme conséquent (formations…) pour améliorer ces collaborations et disposer d’un ancrage sociétal interne fort. Par exemple, nous avons organisé un grand brainstorming avec les ouvriers de l’atelier de production durant lequel chacun a pu donner son avis sur les conditions de production et d’amélioration des conditions de travail. Nous avons mis en place une GreenTeam, un cercle d’éthique pour réfléchir sur les questions stratégiques…

VS : La place de l’être humain est au centre de la stratégie de notre chocolaterie. Que ce soit au niveau du respect de nos clients et partenaires, du bien-être de nos collaborateurs, des conditions de travail de nos cacaoculteurs, nous avons dit un grand oui à la convergence d’intérêts et tiré un trait sur l’ancien modèle basé sur le rapport de force. En interne, nous sommes en train de changer notre mode de gouvernance en un modèle collaboratif inspiré de l’holacratie.

BE : C’est un arbitrage permanent à tous les niveaux de l’entreprise. C’est difficile et il n’y a pas de bonne réponse. Mais l’importance du collaboratif est là.

AWEX : Concrètement, comment cette transition impacte vos produits ?

VBH : A tous les niveaux. Pour être complets, nous avons élevé cette dimension « produit » au concept holistique du développement durable et de ses enjeux. Nous avons, par exemple, adopté une démarche nutritionnelle renforcée pour améliorer les qualités nutritives de nos produits (fibres, moins de sucre, absence d’huile de palme, arômes naturels…) qui restent, rappelons-le, du domaine de la confiserie. Nous nous sommes également faits accompagnés par un cabinet d’audit pour analyser notre empreinte environnementale (norme européenne PEFF) pour diminuer l’empreinte de nos …produits depuis la création de la matière première jusqu’à leur consommation. Au niveau du chocolat, nous sommes passés à du cacao 100% Fairtrade….

VS : Nous tenons également à proposer un prix qui reste accessible, afin de ne pas nous enfermer dans le « luxe » et réserver les produits « durables » à ceux qui ont le plus de moyens. Santé, éthique, environnement, nous ajoutons trois nouveaux bénéfices au consommateur. Nous sommes convaincus que les consommateurs constituent la clé du changement. Ils jouent un rôle fondamental dans la chaîne de valeurs. Le changement passera avant tout par eux et leur prise de conscience. Si nous ne les embarquons pas dans l’aventure, tous nos efforts seront vains. Et oui, nous croyons qu’une barre de chocolat peut changer le monde, et nous y attelons chaque jour humblement mais avec détermination.

BE : C’est aussi motivant pour nous, en interne, car notre volonté n’est pas de faire du business piloté seulement par la croissance et le profit, mais aussi du business « utile » à la société. Et plus nous avançons dans ce projet, plus cela renforce nos convictions.